エスカレーションルールの作り方｜引き継ぐ線をどこに引くか

エスカレーションのルールを決めてほしいと頼まれて、まず役職の階層図を描きはじめると、たいてい失敗します。図は完成するのに、現場では判断が止まったままだからです。効くのは階層の数ではなく、どんな事実が起きたら引き継ぐのか、引き継ぐときに何を一緒に渡すのか、引き継いだあとは誰が持つのかの3点です。この記事では、受付や問い合わせ窓口を回している立場から、この3点を決める順序として整理します。

ルールが無い窓口で実際に起きていること

エスカレーションのルールが無い窓口でも、引き継ぎは毎日起きています。困った担当者が上司の席まで歩いていって口で伝える、チャットで「これ見てもらえますか」と投げる、メールを転送する。ルールが無いというのは、引き継ぎが起きていないという意味ではなく、引き継ぎの形が毎回違うという意味です。

形が毎回違うと、3つの症状が出ます。1つは、同じ内容でも担当者によって上げるか上げないかが変わることです。ベテランは自分で抱えて、新しい人はすぐ上げる。どちらが正しいのかを誰も決めていないので、判断のばらつきは是正されません。

2つ目は、引き継いだつもりの案件が止まることです。チャットで投げた側は渡したと思い、受けた側は見ただけだと思っている。この状態の案件は、相手から催促が来るまで誰にも気づかれません。

3つ目は、二重返信です。抱えていた担当者と、引き継ぎを受けた担当者が、それぞれ別の内容で返してしまう。窓口の信用をいちばん早く落とすのがこれで、原因は担当があいまいだったこと以外にありません。

カスタマーサービスや日々の顧客対応業務に従事している方であれば、「エスカレーション」という言葉を一度は耳にしたことがあるのではないでしょうか。しかし、いざ自社の組織で明確なエスカレーションルールを整備しようとすると、「具体的にどのような基準で上長に報告すべきか分からない」「現場が迷わないエスカレーションフローの作り方が見えない」と頭を悩ませる管理職やマネージャーの方は非常に多いのが現状です。 出典: tayori.com

悩みの中身は、たいてい基準の言葉づかいです。「お客様が強くお怒りのとき」と書いてしまうと、それを判断するのは現場の担当者で、疲れている夕方と朝とで線の位置が変わります。決めるべきなのは気持ちの度合いではなく、誰が見ても同じように読み取れる事実です。

エスカレーションは1種類ではない。3つの型に分ける

ルールが機能しない最大の理由は、性質の違う3つを1本の道にまとめてしまうことです。まずこの3つを分けて、それぞれの行き先を別に決めます。

1つ目は能力の型です。担当者が解けないもの。権限はあるのに、必要な知識や画面や情報を持っていない。請求の内訳を直すには経理の台帳が必要、動作の不具合には開発の確認が必要、といったものが入ります。行き先は上ではなく横で、別の職種に渡します。件数としては、この型がいちばん多くなります。

2つ目は権限の型です。何をすれば解決するかは担当者に分かっていて、それを実行する権限が無いもの。規定を超える返金、締め切り後の受付、例外の承認がここです。行き先は上で、判断は「可」か「不可」のどちらかなので、調査ではなく決裁として短時間で返るのが正しい形です。

3つ目は重大度の型です。内容に関係なく、案件そのものが問題になっているもの。解約や取引停止をほのめかされている、SNSに投稿されている、安全に関わる、同じ不具合で多数から同時に届いている。行き先は横でも上でもなく、取りまとめる役です。この型は元の作業を止めずに並行して動きます。

3つを混ぜると、決まって同じ詰まりが起きます。能力の型を管理職に上げると、同じく解けない人がもう1人増えて、案件の持ち主だけが入れ替わります。権限の型を専門の担当に横流しすると、その人が結局決裁者を探すことになり、1往復ぶん遅れます。エスカレーションの遅れの多くは、道が遅いことではなく、入る道を間違えたことで生まれています。

引き継ぐ線は、気持ちではなく事実で引く

線の引き方をひとつ決めるだけで、ばらつきの大半は消えます。条件は、案件を見た第三者が同じ判定を出せることです。担当者の心の中を参照する条件は、ルールとして成立しません。

実務で使える条件は、だいたい次の6つに収まります。

表の中で効きが大きいのは3行目です。「2往復しても本題が進んでいない」は、怒りの度合いよりも確実に問題のある案件を拾います。返信の回数は数えられるので、判断が入りません。

4行目の日数の数え方には注意が必要です。最後に返信した日からではなく、最初に届いた日から数えます。最後の返信から数える形にすると、2日おきに「確認中です」と送るだけで、案件は永遠に若いままになります。実際に止まっている案件が表に出てこないのは、この数え方のせいであることが多いです。

気持ちの要素を捨てる必要はありません。担当者が「これは上げたほうがよい」と感じたものを、理由を問わず上げてよい道を1本だけ別に用意します。ただしそれは追加の道であって、唯一の基準にはしないという順序です。

決める順序は4つのステップで足りる

ルールづくりを一から始めるとき、最初に階層図を描くと手が止まります。順序を逆にします。

ステップ1は、直近の実物を数えることです。過去1か月に実際に引き継いだ案件を並べます。20件ほどあれば傾向は出ます。ここで大事なのは、思い出で書かないことです。メールの転送履歴やチャットの記録から拾います。ルールを想像で作ると、一度も通らない道ができて、維持の手間だけが残ります。

ステップ2は、その1件ずつを3つの型に振ることです。能力なのか、権限なのか、重大度なのか。この作業をすると、たいてい1つの型に偏っていることが分かります。偏っている型の行き先だけを先に整えれば、大半の詰まりは解消します。

ステップ3は、型ごとに条件と行き先と期限を1行で書くことです。「金額が規定を超えたら、決裁できる人へ、当日中に」。この1行に、判断の余地が残っていないかを読み返します。「必要に応じて」「状況によって」という語が入っていたら、そこはまだ決まっていません。

ステップ4は、決めた期限が守れる数字かを確かめることです。公開した期限を毎回破るくらいなら、期限を書かないほうがましです。理想の数字ではなく、いまの人数で実際に返せている時間を測って、そこから決めます。1時間で返せない体制で1時間と書くと、ルールそのものが信用されなくなり、他の行も守られなくなります。

期限の数字は、理想ではなく実測から決める

条件と行き先が決まったあと、多くの窓口が止まるのが期限の数字です。何時間と書くかを決めるとき、他社の事例や一般的な目安を持ってきても、自分の窓口で守れる数字かどうかは分かりません。

決め方は単純です。いま実際にどれくらいで返せているかを測ります。直近1か月の案件について、上げた時刻と最初に着手した時刻の差を並べ、真ん中あたりの値を見ます。平均ではなく真ん中を見るのは、1件だけ極端に遅い案件が平均を押し上げるからです。真ん中の値が6時間なら、期限に4時間と書くのは背伸びで、当日中と書くのが実勢に合っています。

そのうえで、型ごとに数字を分けます。権限の型は決裁なので、調べる時間が要らず短くできます。能力の型は調査が入るので、着手までの時間と解決までの時間を分けて書く必要があります。重大度の型だけは、守れる数字から決めるのではなく、守るために人を動かす数字として先に決めます。

数字を公開する範囲にも注意が必要です。社内で共有する目安と、相手に伝える約束は別にします。社内で4時間と決めていても、相手に伝えるのは当日中にしておく。間に余裕を置いていない窓口は、ひとつ遅れるたびに謝ることになり、謝る回数が増えると約束そのものが軽くなります。

受付の現場ごとの具体例

型と条件の考え方は同じでも、線を引く位置は業務で変わります。届いたものを受けて返す立場での例を3つ挙げます。

採用の受付では、条件や給与を先に聞かれた時点で引き継ぐ形にしておくのが無難です。ここを担当者が推測で答えると、あとから訂正することになり、応募者の信用を失います。応募を受けてから面接までの流れをどう持つかは採用の応募受付に、必要な項目と受付後の状態管理の組み方として整理しています。

公募や助成の事務局では、要件の解釈を求められたときが線です。事務局が独自に答えると、他の申請者との公平性の問題になります。締め切り前後に件数が集中したときの受け方と、審査の進み具合を別に追う形は助成金・公募の受付にまとめています。

問い合わせ窓口では、返金や解約に触れた時点で権限の型に入ります。修理やサポートの受付のように、預かり品や作業の進行が絡む窓口では、引き継いだあとも状態が見えている必要があります。この形は修理・サポートの受付と問い合わせの受付に、受け付けから返すまでの並びとして書いています。

引き継ぐときに一緒に渡す5つ

「これ見てもらえますか」だけの引き継ぎは、時間を節約していません。読んで状況を組み立て直す作業を、より単価の高い人に移しただけです。渡す価値のある引き継ぎには、次の5つが入っています。

1つ目は、相手が求めていることを1文で書いたものです。症状ではなく求めている結果で書きます。「ログインできない」ではなく「明日までに必要な請求書を落とせない」と書くと、回避策を含めた選択肢が出てきます。

2つ目は、すでに試したことと、その結果です。これが無いと、受けた人が最初の20分をもう一度やり直します。

3つ目は、相手にすでに伝えた内容です。特に日付や金額を約束している場合は、そのままの文言で渡します。最初の返信で出した約束は、あとの対応を全部縛ります。3往復したあとで気づくと、同じ窓口が書面で違うことを言った形になります。

4つ目は、なぜ上げるのかを3つの型の言葉で書いたものです。能力か、権限か、重大度か。この1語があるだけで、行き先を間違える事故がほぼ無くなります。

5つ目は、何をいつまでに返してほしいかです。頼みごとの書かれていない引き継ぎは、2人が見ているだけで誰も進めていない案件になります。

この5つは毎回同じなので、書式にできます。自由な文章で書かせると、忙しさで中身が変わります。定型の5項目にしておくと、質が送り手の余裕に左右されません。

引き継ぎを受ける側にも、決めておくことがある

ルールを作るとき、上げる側の条件ばかりが詳しくなり、受ける側の体制が空白のままになることがよくあります。この形で運用を始めると、条件どおりに上がってきた案件が受け手の手前で渋滞します。

受ける側で決めるのは4つです。1つ目は、受ける人を役割で決めることです。特定の個人名で決めると、その人が休んだ日に道が消えます。「その週の窓口責任者」「当番の担当」のように役割で置き、誰がその役割かは別の表で管理します。

2つ目は、受けたことを返す動作です。受け取った側が「受けました」と一言返すまで、上げた側は渡せたかどうか分かりません。この一言が無いだけで、上げた側は気になって様子を見に行き、2人の時間が同時に削られます。担当と状態が記録に残る形なら、担当が変わった事実そのものが受領の合図になるので、この一言は省けます。

3つ目は、受けられないときの断り方です。受ける側にも手が回らない日があります。そのとき「無理です」で終わると案件が宙に浮くので、いつなら見られるのか、別に誰へ回すのかまでを返す決まりにします。断る道が用意されていないルールは、受け手が黙り込む形で破られます。

4つ目は、受け手の側の持ち件数に上限を置くかどうかです。上限が無いと、いちばん頼りにされている人に案件が集まり、その人が最も遅い経路になります。件数が見える表があれば、偏りは並べ替えで分かります。

この4つは、上げる側の条件表と同じ1枚に書いておくのが実務的です。別紙にすると、片方だけが更新されます。

引き継いだことを相手にどう伝えるか

引き継ぎは社内の動きなので、伝えなければ相手には何も見えません。そして伝え方によって、進んだと受け取られるか、たらい回しにされたと受け取られるかが分かれます。

伝える内容は3つで足ります。いま誰が担当しているのか。その人が何をするのか。次にいつ連絡が来るのか。3つ目は「数日以内」ではなく曜日か日付で書きます。期間で書くと、どこから数えた何日なのかで認識がずれ、ずれは必ず相手の数え方で解決されます。

書かないほうがよいのは、社内の組織の説明です。「一次窓口から二次窓口へエスカレーションし、担当部署の確認を待っています」と伝えても、相手に使える情報は1つもありません。「担当の者が請求の記録を確認して、木曜までに返します」であれば、相手は予定を立てられます。

細かいところで2つ、守る価値があります。引き継ぎの連絡は、抜ける側ではなく受け取った側の名前で出します。受け取った側から届くと、引き継ぎが宣言ではなく事実として伝わります。もう1つは、約束した日に新しい情報が無くても連絡を入れることです。「まだ確認中です」の1通は、書く手間が1分で、案件を保たせている唯一の糸になります。この1通が出ないだけで、待っている側は放置されたと判断します。

引き継ぎの連絡が漏れるのは、担当者の意識の問題ではなく、引き継いだ時点で連絡が必要だと分かる形になっていないからです。担当の付け替えと連絡の送信が同じ画面にあると、片方だけやって終わる事故が起きにくくなります。

担当が移らなければ、引き継いだことにならない

書かれたルールでいちばん抜け落ちるのが、ここです。そして相手から見た印象を決めているのも、ここです。

どの時点でも、次に動く責任を持つのは1人です。チームでも、共有の受信箱でもなく、名前のある1人です。引き継ぎとは、この責任が移ることであり、移った記録が両者から見えることです。チャットの中だけで引き継ぐと、記録は片方の履歴にしか残らず、案件は誰のものでもない状態になります。

あいまいなまま運用すると、症状は3つ出ます。案件が止まる。相手が催促してくるまで、止まっていることに誰も気づきません。共有の受信箱では、作業中のメールと3人が読んだだけのメールが同じ見た目です。

次に、二重返信が起きます。2人がそれぞれ作業して、後の返信が前の返信と食い違う。起こりうる中で最も損害が大きく、原因は担当のあいまいさだけです。

そして、いまどこで止まっているかを誰も答えられなくなります。上の立場の人が聞くたびに2人の作業を止めることになり、やがて聞くのをやめます。聞かれなくなった窓口は、止まっている案件を抱えたまま静かに悪化します。

直し方は、気をつけることではなく形を変えることです。1件ごとに状態と担当が付いていて、担当を変えた記録が残る形にします。送信されたあとの道具がそろっている形であれば、届いた1件に最初から担当と状態が付き、引き継ぎは担当の付け替えとして記録に残ります。1つの画面でどこまで持てるかはできることに整理しています。

よくある失敗と、その対策

失敗の形は決まっています。3つに絞って挙げます。

失敗1は、階層を増やして解決しようとすることです。1段目と2段目の引き継ぎが確実に回っていない状態で3段目を足すと、遅れは増えます。段の数より、1段あたりの条件と担当が決まっているかが効きます。10人未満の窓口なら、2段で足りることがほとんどです。

失敗2は、エスカレーションの件数を減らす目標を置くことです。件数を減らせと言われた担当者は、上げるのをやめます。解けない人が抱える時間が伸びて、数字だけが良くなり、対応は悪くなります。件数が増えたことは、担当者がルールを信頼し始めた兆候でもあり、良い変化と悪い変化が同じ形で見えます。見るべきなのは、上げてから着手されるまでの待ち時間、同じ案件が2回上がった割合、上げたのに解決せず戻ってきた割合です。

失敗3は、戻す道を決めていないことです。専門の担当が直したあと、誰に戻すのかを決めていないと、直っているのに返信が出ないまま止まります。直した人は上げた人が返すと思い、上げた人は直した人が返したと思っている。社内では解決済みの答えを、相手だけが待っている状態です。戻すときも、担当の付け替えと、相手に伝えてよい内容の添え書きを必ずセットにします。

記録は、あとから1件だけ読み返せる形にする

エスカレーションの記録は、集計のためではなく、1件を読み返すために要ります。相手から「前にこう言われた」と言われたとき、その1件の経過を最初から追えるかどうかで、話が終わるまでの時間が変わります。

読み返せる形にするために必要なのは、次の4つが同じ場所に並んでいることです。いつ届いたか。いつ誰から誰へ移ったか。相手に何をいつ送ったか。何を根拠に判断したか。この4つが3つの道具に散っていると、1件の経過を組み立てるだけで30分かかります。

表計算の版数の履歴は、消してしまった範囲を戻すには役に立ちますが、1件の経過を追うのには向きません。ファイル全体の改訂を1つずつ開いて、目的のセルの変化を探すことになります。監査の記録として使えるのは、1件に紐づいて時系列で並んでいる履歴だけです。

同じ話が繰り返される窓口では、記録を引ける状態そのものが交渉の材料になります。いつ何を伝えたかが日付付きで並んでいれば、認識の食い違いはその場で解けます。記録が無いと、相手の記憶と担当者の記憶を突き合わせることになり、その勝負はほぼ負けます。

記録の粒度は、細かくしすぎないほうが続きます。担当が変わったこと、状態が変わったこと、相手に送った文面、判断の理由を1行。この4種類で足ります。作業のたびに所感を書く決まりにすると、忙しい日に書かれなくなり、書かれない日があると記録として信用できなくなります。

無料の道具で回すときの注意点

いま使っている道具のままで、どこまでやれるのかは先に見ておく価値があります。無料で使える範囲でも、ルールの骨組みは作れます。

フォームで受け付けて表に落とし、担当の列と状態の列を足す。この形で、条件と行き先を書いた1枚があれば、小さな窓口は回ります。件数が月に数十件で、担当が1人か2人なら、これ以上の道具は要りません。乗り換える理由が無い状態で乗り換えると、覚え直す手間だけが増えます。

限界が出るのは3か所です。1つは、表のセルに担当者名を書いても、それは記録であって割り当てではないことです。書かれた本人に何も届かず、同じ行を2人が同時に直しても、あとから保存した内容が黙って残ります。2つ目は、返信の中身が表の外にあることです。表には「対応済み」と書いてあり、何を伝えたかは個人の送信済みメールの中にあります。その人が休むと、他の誰も答えられません。3つ目は、閲覧の範囲が全部か無しになりがちなことです。1件だけ見たい人に、全件が見える状態を渡すことになります。

表の運用で回している場合に、どこまでを表のままにして、どこから仕組みに載せるかの分かれ目はGoogleフォームとの比較に、送信されたあとに何が残るかの違いとして書いています。人数で決まる料金の考え方は料金に、運用を始める前に出やすい疑問はよくある質問にまとめています。

ルールを浸透させて続けるコツ

作ったルールが読まれないのは、量が多いからです。浸透させるコツは、減らすことに寄っています。

1枚に収めます。条件と行き先と期限の表が1枚あれば足ります。手順書が10ページあると、誰も開かないまま口伝えに戻ります。

判断に迷った案件を、月に何件か見直します。実物を見て条件の言葉を直すと、次の月のばらつきが減ります。見直しの場が無いルールは、現場の運用と静かにずれていきます。

上げたことを責めない運用にします。条件に当てはめて上げた案件について、上げた判断そのものを問わないと決めておきます。ここが守られないと、条件は残っても誰も使わなくなります。

変えたら日付を入れます。いつ時点のルールなのかが書かれていないと、古い版を見ている人が出ます。改定のたびに日付を入れ替えるだけで、どちらが新しいかの確認に時間を使わなくなります。

受付の側から見て、ルールが効き始める位置

受付や事務局の側からエスカレーションを見ると、社内の案件と社外から届くものでは前提が違います。社内の申請なら、申請者は社員なので、書式を教えられて、不備があれば直してもらえます。社外から届く申し込みや問い合わせは、そうはいきません。回答者にアカウント登録を求めると、その場で手続きをやめる人が出ます。不備があっても、こちらから連絡する手段がメールしかありません。

そのため、社外から届くものでは、エスカレーションのルールより先に受け口の設計が効きます。届いた時点で必要な項目がそろっているか、誰が受け付けたのかが記録に残るか、返信したかどうかが表に残るか。ここが崩れていると、引き継ぎの前の段階で人の手による確認が積み上がり、どのルールを足しても遅れは縮みません。返信したかどうかが表に残らない窓口では、二重返信と返し忘れは必ず起きます。

ルールを作る価値がいちばん大きいのは、判断の中身に時間を取られている場合ではなく、いま誰が持っているのかを人に聞いて回る時間に取られている場合です。届いた1件に担当と状態が最初から付いていれば、引き継ぎは付け替えとして記録され、止まっている案件は表の並べ替えで出てきます。ルールの文章が短くて済むのは、この形が先にできているときです。

Q1. エスカレーションのルールは、何から決めればよいですか？

直近1か月に実際に引き継いだ案件を20件ほど拾い、能力・権限・重大度の3つに振り分けることから始めます。偏っている型の行き先だけを先に整えれば、詰まりの大半は解消します。階層図を先に描くと、一度も通らない道ができて維持の手間だけが残ります。

Q2. 「お客様が強くお怒りのとき」を基準にしてよいですか？

唯一の基準にはできません。判断するのが現場の担当者になるため、同じ内容でも人と時間帯で線の位置が変わります。返信の往復数、経過日数、金額のように誰が見ても同じ判定になる条件を主にして、担当者の判断で上げてよい道は別に1本だけ用意する形が実務的です。

Q3. エスカレーションの件数は減らすべきですか？

減らす目標を置くと、上げるのをやめる動きが出て、解けない人が抱える時間が伸びます。件数そのものではなく、上げてから着手されるまでの待ち時間、同じ案件が2回上がった割合、上げたのに解決せず戻ってきた割合を見ます。件数の増加は、ルールが信頼され始めた兆候のこともあります。

Q4. 無料のフォームと表計算だけでもルールは運用できますか？

月に数十件で担当が1人か2人なら運用できます。担当と状態の列を足し、条件と行き先を書いた1枚を用意すれば足ります。限界が出るのは、セルの担当者名が割り当てとして機能しないこと、返信の中身が表の外にあること、閲覧の範囲を細かく分けられないことの3か所です。